У видавництві «Наш формат» вийшли мемуари Кетрін Ґрем — американської видавчині, яка протягом трьох десятиріч керувала однією з найвідоміших газет світу Washington Post. Газета належала її сім’ї, нею керував спочатку батько Ґрем, потім її чоловік. А після його самогубства у 1963 весь медіахолдинг, куди входила газета, журнал Newsweek та низка телевізійних станцій, успадкувала Кетрін Ґрем. У ті часи жінка, яка хотіла працювати, коли могла цього не робити, вже була винятком із правил. А жінка, що керувала великим медіабізнесом, викликала лише роздратування у навколишніх, які постійно пропонували їй або продати бізнес, або бути лише власницею, яка не приймає рішень. Але Кетрін Ґрем не тільки змогла зробити компанію успішною, вона також вплинула на історію всієї американської журналістики, підтримавши низку публікацій у власній газеті, які призвели до відставки президента Ніксона.

Саме вона керувала газетою, коли завдяки публікаціям Боба Вудворда та Карла Бернштайна розпочався Вотерґейт. У мемуарах «Персональне досьє. Історія Washington Рost», які були відзначені Пулітцерівською премією та за мотивами яких Стівен Спілберг зняв фільм «Секретне досьє», Ґрем розповідає відразу дві історії — особисту та історію газети. «Детектор медіа» публікую фрагмент книжки, в якому Ґрем розповідає про період, коли тільки отримала медіахолдінг у спадок і вирішила реально керувати ним.

Наступного дня після повернення з Італії, 9 вересня, я справді вийшла на роботу. 20 вересня рада директорів офіційно обрала мене президенткою The Washington Post Company. Мене часто запитують, де я взяла сміливість перебрати на себе управління компанією, і я завжди відповідаю, що не вважала, ніби «перебираю» на себе бізнес чи стаю його реальною очільницею. Я не розуміла ролі, яку брала на себе. Знала лише, що важливо зберегти контроль над компанією, і була готова боротися за це. Тому своє завдання вбачала в тому, щоб бути мовчазною партнеркою, спостерігати з кулуарів і спробувати краще вивчити компанію, яка так трагічно дісталася мені в спадок. А ще вважала себе «містком» для власних дітей до їхнього майбутнього управління бізнесом і підтримкою для тих сильних чоловіків, які керували справами: Фріц Біб — цілою компанією, Оз Елліотт — Newsweek, Джон Світермен, Расс Віґґінс і Ел Френдлі — Post, а Джон Гейс — теле- і радіостанціями. Я запитувала в них, як діяти, коли рішення мало би бути за мною як власницею акцій класу А. Наївно сподівалася, що бізнес працюватиме сам собою, а я просто слухатиму і вчитимуся. Мені було невтямки, що ніщо не стоїть на місці — щодня виникають ситуації, складні й прості, і врешті тебе ними завалює. Я не розуміла масштабів того, що на мене чекає, як воно мене лякатиме, як буде складно і скільки тривоги додасться до мого життя протягом тривалого часу. Як і не усвідомлювала, скільки задоволення в результаті отримаю.

«Вихід на роботу» — як я його розуміла — виглядав єдиним розумним кроком у той час і не мав би викликати стільки подиву. За роки, що я провела поруч із батьком, а потім із Філом, я багато від них і з ними навчилася — мені пощастило, що вони обидва позитивно ставилися до обговорення своїх справ з доньками і дружинами. А ще цінувала і розуміла новини й журналістику, і це стало однією з моїх сильних сторін у компанії. Я відносно добре зналася з ключовими журналістами Post, — Расс, Ел, Чел Робертс і Едді Фолліард були нашими давніми друзями, — і все своє життя провела серед розмов про новини й компанію. Мені було очевидно, до кого варто дослухатися. Так це було чи ні, але почувалася я компетентною поряд із ними. З іншого боку, я була ще дуже «зеленою» в цій сфері, і покладені на мене обов’язки — хай які обмежені — здавалися мені надважкими. Ніби ти все життя спостерігала за плавцями, а тепер довелося попливти самій. Наприкінці вересня я писала другові у листі: «Я дуже боюся, але намагаюся не показувати».

Без Філа мені було дуже страшно. Бракувало його настанов. Навіть у тому стані, в якому він був останніх кілька років, я завжди могла на нього спертися. І хоч я багато чого навчилася від нього, та все ж мені бракувало впевненості для прийняття самостійних рішень. Усі свої сили я здобула переважно в останній рік, коли самотужки несла на собі тягар дому, але я й подумати не могла, що Філа взагалі не стане поруч. 

Іронія полягала в тому, що, з одного боку, я хотіла, щоб Філ був зі мною, а з іншого — якраз його здобутки ускладнювали мені роботу. Він управлявся блискуче і з легкістю, і мене це лякало. Я не єдина попрацювала на ореол довкола Філа — інші теж сліпо поклонялися йому, і це все ускладнювало. Люди приходили поплакати за Філом на моєму плечі. Із часом мені відкрилися очі, і я зрозуміла, що моє уявлення про Філа трохи не відповідало дійсності. Він не був таким ідеальним, як я вважала. Так, він працював блискуче і досяг видатних висот, але й у нього були проблеми. Я страшенно все ускладнила, порівнюючи себе не з реальним Філом Ґремом, а зі своїми гіпертрофованими уявленнями про його здібності й досягнення. Утім, я однозначно не дотягувала до Філа ні енергією, ні широтою інтересів, ані глибиною знань, ані досвідом. Я визнавала, що не здатна управляти газетою так, як він. Одному другові я написала, що я на чолі Post і Newsweek — «це не те саме, якби ними керував Філ, але почуваюся президентом Сполучених Штатів, який каже Конгресові: “Іншого президента у вас нема”». Я мусила дійти до розуміння, що можу виконувати роботу лише так, як умію. І що не варто намагатися бути кимось іншим, тим паче Філом.  

За великим рахунком, я тоді виставила одну ногу вперед, заплющила очі й ступила зі скелі вниз. Дивовижно, але приземлилася я на обидві ноги. І тому було дві причини. Перша — у мене був Фріц Біб і чоловіки з вірного Філового оточення, які залишилися допомагати мені. Друга — мені пощастило. Фріцова присутність стала порятунком для мене і компанії. Він і сам був новачком у бізнесі та медіа, бо прийшов до нас лише два з половиною роки тому, та й то більшість часу просто утримував усе вкупі і опікувався збитками, спричиненими або запланованими Філом у часі загострення хвороби. Фріц доклав неабияких зусиль, щоб налагодити наші з Філом стосунки в останніх кілька місяців, повернути мене до нормального життя після його смерті та вирішити пов’язані з нею юридичні справи. Фріц був дуже щедрим зі мною, і з ним я відчувала, що мені добре, мене приймають і поважають. Він умів розуміти і прощати, тому ми легко знайшли спільну мову. 

Після смерті Філа і до мого від’їзду в Європу ми з Фріцом обговорили наші ролі й посади в компанії. За його пропозицією, він залишиться главою, а я стану президенткою замість Філа. Самі по собі посади мене не турбували й не цікавили, але я хотіла, щоб усе було чітко і не вийшло так, що він головний, а я — номер два. Тож я сказала, що ким би ми не назвалися, будемо партнерами, як були вони з Філом. Фріц обережно поцікавився, як я собі це уявляю. «Не знаю, — сказала я. — Так само, як на початку шлюбу неможливо спрогнозувати, яким він буде. Та, можливо, нам вдасться цей “діловий шлюб”». Гадки не маю, як я насмілилася назватися йому рівнею, враховуючи мою недосвідченість. Як і не знаю, чому він погодився, щоб я була президенткою, — більшість людей його штибу вважали би цей крок немудрим, хоч я й була власницею. Можливо, він розумів — або я пояснила, — що всі ті місяці я жила в страху втратити Post і не готова віддати компанію. Утім, не думаю, що наші взаємини могли би скластися інакше. 

Я спромоглася освоїти нову роль ще й тому, що мені дуже пощастило. Компанія була відносно невелика і приватна, і в перші місяці це зіграло мені на руку. Фундамент для газети ми заклали майже десятиліття тому, коли купили Times-­Herald. Доходи і прибутки Post, Newsweek і телестанцій швидко зростали. Кожен проєкт мав стабільне керівництво. (Звісно, зараз я це розумію краще, ніж тоді). Редакційні публікації Post і Newsweek мали вплив, з ними рахувалися в різних органах, особливо в уряді та адміністрації президента. Ми стояли на міцному фінансовому фундаменті, який давав можливості для розвитку. Якби компанія була більшою, публічною чи менш захищеною, я б не мала такої розкоші навчитися всього, що треба.

В особистому плані мені теж пощастило, бо я мала роботу — складну й вимогливу, але заразом цікаву й захопливу. Я була економічно незалежною і, попри самотність, не була сама. Ми жили дружною родиною — я, Білл і Стів удома, Леллі й Дон у коледжах, моя мати — по сусідству. Мій брат і дві сестри теж допомагали, як і коло найближчих друзів. 

Ніколи не забуду підтримки від Леллі у ці непрості дні й тижні. Після повернення додому, перед самим виходом на роботу, мене чекав її неймовірно зворушливий лист:  

Думаю, не варто вкотре повторювати, як сильно я вірю, що ти добре даси раду з бізнесом — не так, як тато, ми вже на цьому погодилися, бо ніхто в світі не міг би дорівнятися до його розуму й уяви, — але інакше, по-своєму, і це теж буде добре — з твоїми-то розсудливістю, талантом ладнати з людьми, завойовувати їхню повагу, розпізнавати їхні сильні й слабкі сторони та бажанням доробляти усе почате, якого татові бракувало. 

...Пам’ятай, що на початках завжди найгірше (банально, але правда), що ми все здолаємо разом, і постійно згадуй слова святого Павла «за все дякуйте». Я знаю, що це легше сказати, ніж зробити, але я стараюся. 

Мою палку відданість компанії і газеті підживлював іще один важливий чинник. Я настільки любила Post і хотіла зберегти її у родинній власності, що вирішила — я мушу впоратися, попри недосвідченість і невпевненість. 

Тож взялася до праці. Я гадки не мала, що входить до моїх обов’язків, тому почала з вивчення принципів діяльності Post, Newsweek, наших телестанцій і компанії загалом. У перші тижні здавалося, що я блукаю в тумані й намацую, хто, що, коли, де і як робить. Важко описати, наскільки нетямущою я тоді була: не розуміла ні світів бізнесу й журналістики, в яких оберталася, ні процесів, за якими вони функціонували. Хоча мій батько був дуже досвідченим і обізнаним, я майже не тямила в бізнесі і геть не тямила у фінансах. Бухгалтерська звітність була для мене китайською грамотою. Пам’ятаю, як губилася і не вловлювала думки на фінансових нарадах. Варто комусь сказати приміром термін «ліквідність» — усе, далі мов у тумані. 

Я не зналася навіть на азах ділового світу: як спілкуватися з людьми в процесі роботи, як говорити їм те, чого вони воліли б не чути, як хвалити і як критикувати, як ефективно використовувати час. Те, що інші засвоїли в магістратурі або при пошуку роботи, оминуло мене: виявляється, існують організації, які займаються працевлаштуванням і можуть допомогти знайти управлінців за межами компанії; а ще встановлюються чіткі системи винагороди і заохочення, про які знають усі, крім мене; люди взаємодіють за правилами ієрархії: не можна оминати управлінців і вирішувати проблеми без них, інакше це підірве їхній авторитет. Я блукала офісом Post і спілкувалася з людьми, не усвідомлюючи, що не варто ставати до розмови з першим-­ліпшим — ним міг виявитися голова профспілки — і що люди можуть використовувати мене у власних інтересах. Не було нікого, хто взяв би мене за руку і розказав, що я мушу вивчити і як. Тому я робила це досить хаотично, ще й паралельно вирішувала поточні справи. 

Звісно, я зверталася за порадами до інших. Мені дуже допомогли Клер Бут Люс і Волтер Ліппманн. Клер поділилася цікавими й корисними порадами щодо роботи. Хоча деякі з них були дуже специфічні, а інші уже застаріли, я прийняла їх близько до серця, бо вони — про те, як бути жінкою у чоловічому світі. Для прикладу, вона попередила, що не варто зобов’язувати себе проводити на роботі конкретну кількість годин, якщо їх потрібно буде все менше (утім, цього не сталося). Ще порадила найняти секретаря-- чоловіка, і я залишила при собі Чарлі Передайса, який стільки років добре служив Філові. Клер також сказала тримати руку на пульсі своєї переписки — і коли відправляєш листа комусь із управлінців чи працівників, дочекайся відповіді, подивися, як усе виконано, і вчися на цьому. 

Волтер Ліппманн став для мене ще більшою опорою. Якось я поділилася з ним своїми тривогами щодо того, як давати раду з величезним обсягом матеріалів для читання. Волтер вважав, що я даремно хвилююся, але написав мені такого листа: 

Я би порадив почати з того, щоб виділяти годину, ба менше, на газети ще до приходу в офіс — перечитати Post і переглянути Times на предмет заголовків та новин, які не потрапили в Post. Не варто вивчати все те, про що написали, а лише зауважити для себе матеріали в Post або Times, які вас зацікавили і про які ви хотіли б дізнатися більше. Обов’язково зв’яжіться з журналістом, який про це пише, хай пояснить вам. Так ви вб’єте двох зайців одним махом: глибше копнете в новину без особливих зусиль і краще познайомитеся з тими, хто пише. 

Я би не намагався упоратися з усім самотужки. Немає людини, яка би розуміла все на світі, і від вас цього теж ніхто не очікує. 

Я добре знала, що відстаю від тих, хто день за днем вирішує поточні проблеми, — я була і менш обізнана загалом, і далека від деталей. Окрім того, я від природи читаю повільно, і це ускладнювало процес освоєння інформації. Волтер дав хорошу пораду, але мені бракувало сміливості звертатися до журналістів — я мала відчувати впевненість, що потребую їхньої допомоги увійти в курс справ. 

Невдовзі після виходу на роботу до мене у Newsweek приїхала Овіта Гоббі, яка теж успадкувала посаду видавчині Houston Post Company після смерті чоловіка. Вона товаришувала зі мною і Філом, а до того — з моїми батьками. Ми тепло побесідували про обов’язки медіауправлінця, серед яких вона назвала публічні виступи. Я зауважила, що цього я точно не робитиму, оскільки просто не вмію виступати перед аудиторією. Вона так само категорично заперечила: мовляв, я не маю вибору, доведеться навчитися. Вона теж багато чого не знала, але навчилася. І я з жахом усвідомила, що вона має рацію — можливо, й мені в майбутньому доведеться виступати з промовами. 

Схоже було, що я мушу робити те саме, що й Філ, тож довелося скласти графік. Він вийшов надміру щільний: щотижня на два дні літати до Нью-Йорка у Newsweek. А ще намагалася реалізувати найкращі свої наміри: вчитися і продемонструвати команді, що ціную їх і їхню працю. Сьогодні я вже не певна, що то була розумна інвестиція часу й сили, особливо тому, що Білл і Стів надовго залишалися вдома самі. 

У Newsweek я адаптувалася важко, бо була там аутсайдеркою. Команда журналу вважала себе автономною одиницею компанії і раділа, що сидить далеко від Вашингтона. Управлінці Newsweek любили Фріца, а от від решти The Washington Post Company очікували підтримки, але не вказівок. Я завжди не дуже розуміла Newsweek, тому почувалася там некомфортно й напружено. Я вважала їх найновішою і найдивнішою частиною компанії, яка практикує, як я казала згодом, «власний особливий підхід до журналістики». Newsweek був таким далеким від усього, до чого я звикла у Вашингтоні — і в прямому, і в переносному сенсі. Я майже нікого там не знала, вони не знали мене; а позаяк із Newsweek була пов’язана Робін, я взагалі почувалася там чужинкою. 

Перед від’їздом до Європи після смерті Філа я написала двом чоловікам, яких вважала недругами — Бену Бредлі і Арно де Боршґраву. Для мене вони були людьми і друзями Філа, які чітко й рішуче стали на його бік, маючи на те кожен свої причини. Бен вважав, що має бути вірним Філові за те, що той купив Newsweek, але як на мене, то і він, і майже вся команда видання просто не знали нічого про The Washington Post Company й не відчували прив’язаності ні до кого, крім самого Філа. Коли все почало валитися, вони провели чітку професійну лінію між мною та Філом і стали на його бік. 

Арно був другом Робін із паризького бюро Newsweek, тому його я остерігалася ще більше. Але він відігравав значну і корисну, якщо не амбіційну, роль для видання за кордоном. Арно був хвацьким, умів зачаровувати, знався з багатьма монархами, правителями і лідерами держав та професійно займався журналістикою. Він приносив журналові багато користі (і сам добре жив із цієї роботи). 

Я написала їм обом, що минуле залишається в минулому і, сподіваюся, ми всі зможемо разом рухатися вперед. Бен не пригадує такого листа, але я чітко пам’ятаю, що відправила його їм обидвом. Я вже тоді розуміла, що не варто вплутувати особисті емоції у професійні ситуації. Із Беном у мене склалися чи не найцінніші професійні та особисті взаємини мого життя — а ще найпродуктивніші. З Арно ми зберігали певну відстань — схоже, він думав, що я хочу його вижити. Навіть якщо так, то мені пішло на це дуже багато часу, бо він пропрацював у журналі ще довгих сімнадцять років — аж у 1980‐му редактори звільнили його через незгоду щодо редакційної політики. Ба навіть коли тодішній редактор Newsweek Лестер Бернстайн повідомив мені, що редакція одноголосно вирішила розійтися з Арно, я запитала, чи це остаточне рішення, адже Арно дуже талановитий журналіст. На що Лестер відповів: «Я прийшов сказати вам, а не радитися з вами». 

Я була дуже дисциплінованою, тому, попри напружені взаємини з журналом, щовівторка уранці вирушала до Нью-­Йорка, ночувала там, проводила середу в офісі Newsweek і під вечір поверталася додому. Це давало мені змогу бути присутньою на редакційних нарадах щодо теми тижня. Я з усіх сил намагалася розібратися, як видається журнал, але часто впадала в депресивний настрій. Мені постійно здавалося, що мене зневажають, спілкування з людьми виходить неоковирне. Я не уміла розрізнити, що з цього правда, а що вигадка. 

Звісно, у Post я почувалася значно комфортніше. То було моє місто, моя територія і — найголовніше — люди, з якими ми добре зналися, особливо мої любі друзі Расс Віґґінс і Ел Френдлі. У Post мені було добре, бо той короткий досвід роботи, що я мала, був саме в газеті, а сама Post належала нашій родині вже 30 років. Проте там теж було не без труднощів. Моє професійне життя починалося з тупцювання на місці, намагань навчитися принципів діяльності редакції та бізнесу і спроб стулити то все докупи. На цьому шляху мені було важко й самотньо. Я безконечно допускалася зайвих помилок і вмирала через кожну з них. Але інакшого не було дано. Поступово я сконцентрувалася і почала звикати до офісної рутини, присутності секретарів, навчилася відповідати на листи, будувати взаємини з людьми, переймати від них досвід чи бодай звикати до них, а вони — звикати до мене. На роботі одні сором’язливо сторонилися мене, інші не підпускали занадто близько. Одні раділи моїй присутності, інші вважали мене байдужою зайдою, із якою треба поводитися терпляче і ввічливо. Утім, більшість працівників компанії продовжували тихо виконувати свою роботу, ніби мене взагалі не існувало. 

Іноді люди реагували вороже на мою присутність, і я сприймала це дуже особисто. Деякі управлінці не знали, як поводитися з жінкою у своєму товаристві, особливо власницею компанії. Я тоді не розуміла, що таке сексизм і як він проявляється — і багато моїх колег-­чоловіків, до речі, також. Я несла тягар глибоко вкоріненої невпевненості й неповноцінності і відчувала потребу подобатися і відповідати очікуванням. Насправді людям потрібен розсудливий і логічно мислячий керівник, а я, коли приймала рішення, просила поради в першого-­ліпшого. Звісно, це дратувало моє найближче оточення, яке цілком справедливо вважало, що я мала би довіряти їхнім судженням. 

Щось подібне відбулося між мною і Джоном Світерменом. Ми від початку не дуже ладнали, і я, м’яко кажучи, не спромоглася виправити ситуацію. Здається, кожне моє запитання дратувало Джона. Можливо, мене радо прийняли у редакційному штаті компанії, а от Джон і комерційні відділи не знали, що зі мною робити. І це було взаємно. 

Я знала, що газета досягла успіху значною мірою завдяки Джонові — його стратегіям, бізнес-­планам і чіткому контролеві над компанією, який у ті часи був необхідним. Джон смикав за фінансові мотузки і розподіляв бюджет, тобто насправді керував майже всім. Білл Роджерс, юрист компанії, завжди ставав на Джонову сторону, коли я критикувала того. Білл постійно твердив, що Джон чудово виконує свою роботу і що я мушу його цінувати. Однак вчасно зрозуміти це не спромоглася, а Білл усе-таки мав рацію. 

Зараз я розумію, що Філ надав Джонові повну владу ледь не з часу його приходу в компанію 1950 року, а також абсолютну підтримку. Що менше Філ займався повсякденною діяльністю газети — особливо коли захворів, — то більшу владу перебирав Джон. Коли 1961‐го Філ став видавцем, а потім почалися його щораз виразніші перепади настрою, управління компанією замкнулося на Джонові: він сам приймав рішення, нікого не долучав і мало з ким радився. І тут з’явилася я зі своїми безконечними запитаннями: чому він зробив отак? хто відповідальний за оте? як це має робитися? Якби Джон сприйняв мої розпитування за те, чим вони насправді були, — я ж бо просто намагалася навчитися, — можливо, він навчив би мене, і наші стосунки були би кращими. Але він не звик бачити жінок у бізнесі, особливо таких нетямущих, як я. Джон мав запальний характер, і кілька наших розмов завершилися моїми слізьми, від чого все тільки ускладнилося.

Та, попри напруженість між мною і Джоном, газета й компанія продовжували міцніти. Відколи ми купили Times-­Herald, газета процвітала й постійно поліпшувала кількість і якість новин. Коли я вийшла на роботу, наклад Post становив понад 400 тисяч примірників щодня і понад пів мільйона у неділю — значно більше, ніж у Star. А за обсягом реклами ми стали першими у Вашингтоні. Два наших телеканали теж зростали. Джон Гейс керував ними схожим чином, як Джон Світермен газетою, і отримав від Філа такі самі повноваження. Утім, Гейс був більш відкритим до мене, ніж Світермен. Можливо, через те, що на початках я геть не тямила в телебаченні, я не пхалася до справ Гейса так, як до Світермена. Та й телестанції приносили вищі прибутки, ніж газета, і там не було таких проблем із конкуренцією, профспілками і кризами, як у Post. 

Із часу виходу на роботу довелося давати раду також із чутками про те, що я хочу продати компанію. Одразу після Філової смерті надходило багато пропозицій викупити її повністю. Люди думали, що я радше збудуся її, ніж піду працювати. Вони не знали, що я пережила відродження газети з часів банкрутства в Маклінів, була поруч із батьком та чоловіком, коли ті самовіддано й рвійно ростили її, тому ніколи не погоджуся продати її — для мене це було неприйнятно. Але охочі купити ринули з усіх боків. Ще коли я була в Європі, Фріц отримав кілька пропозицій, зокрема від CBS через

Френка Стентона, яку я рішуче відхилила. Можливо, я занадто різко реагувала. Замість сприймати це так, що мені належить бажаний, але вразливий актив, я вважала всіх потенційних покупців стерв’ятниками, які кружляють над моєю головою і чекають, щоб ця безпомічна вдова простягнула ноги. Через власну невпевненість я була неспроможна обговорювати пропозиції про продаж із холодною головою, і вони лише посилювали мій неспокій. Пригадую, через пів року після виходу на роботу я зустрілася з Роєм Томсоном, очільником величезного новинного конгломерату в Канаді. Він заскочив мене зненацька, коли розповів, що відправив у Штати «розвідку» на пошуки медіапроєктів, які можна було б купити. Добре пам’ятаю, як здригнулася на його словах: «Люди продають із різних причин — газета неприбуткова, або власник — літня людина без спадкоємця чи вдова...» 

Перша реальна пропозиція купити компанію так і не надійшла офіційно. Times Mirror передали її через Джона Маккоуна, тодішнього голову ЦРУ і друга Чендлерів. Маккоун їхав зі Скотті Рестоном на задньому сидінні урядового лімузина і, знаючи, що Скотті мій друг і перекаже мені, сказав йому, що Times Mirror хочуть купити Post. Скотті відповів замість мене: мовляв, Кетрін точно не погодиться, але він дасть мені знати. Наступним покупцем — і найбільш наполегливим — виявився Сем Ньюгауз, який запропонував за компанію 100 мільйонів доларів. Ми підкреслено відхилили пропозицію, але Ньюгауз не приймав відмов, тому запропонував більше. Щоразу коли я закривала одні двері, він входив у інші. Навіть спробував достукатися до нас через посередників, одним із яких став Кларк Кліффорд. 

Із тих ранніх спроб найбільше вразила остання. Через чотири місяці після мого виходу на роботу мене покликав на обід Тед Соренсен. Він хотів дізнатися про можливість працевлаштуватися в Post, і мені ця ідея сподобалася: Тед мав неабиякий вплив у адміністрації Кеннеді та був дуже здібним. Я і так, і сяк думала, чим привабити Теда. Ми обговорили варіанти посад у керівництві газетою, в редакції та оглядачем. Він усе відмовлявся, аж доки озвучив, що мав на думці:

– Єдина посада, яка мене цікавить, це твоя, — сказав він. — Чому б тобі не віддати її мені, щоб я керував компанією замість тебе? 

Я була в шоці, але спромоглася витиснути з себе, що якщо його цікавить тільки моя посада, то тут нема більше про що говорити. 

Кілька місяців по тому Тед зателефонував мені й запитав, чи збираюся я на один із заходів. Я підтвердила, і він запропонував підвезти мене, бо хотів дещо обговорити. Він приїхав трохи раніше, і сіли в бібліотеці. Тед прямо заявив:

– Мене уповноважили запропонувати тобі сто мільйонів доларів тільки за Post. Я керуватиму газетою, а ти можеш залишити собі решту компанії. 

Мене мов громом ударило.

– Теде, — спитала я. — Це від Ньюгауза? 

Він трохи повіднікувався, а тоді сказав, що так, тільки з тією різницею, що він керуватиме Post. Ньюгауз тоді вів свій газетний бізнес дуже ощадливо, мав мало шпальт без реклами і високу маржу. Я спитала:

– Ти ж не віриш, що Ньюгауз дозволить тобі керувати газетою? 

Щоб я погодилася, Тед спробував переконати мене, що дозволить. Але коли я сказала, що мені дивно, як він вляпався в цю історію, він відповів:

– Я ж казав тобі, що хочу твою посаду. 

У такому грайливому настрої ми й поїхали на вечірку. 

Більше подібних пропозицій нам не поступало, хоча в наступні роки з’являлися охочі купити всю компанію чи якусь її частину. По самому лише Newsweek ми відхилили зо пів десятка пропозицій. Та попри це, ЗМІ продовжували публікувати чутки, що Newsweek виставлений на продаж, і це підривало моральний дух команди. Під кінець свого першого року на роботі я якось обідала в «21» зі своїм давнім другом і одним із трьох керівників Time Inc. Ендрю Хайскеллом. І він прямо запитав:

– Чого ти так тримаєшся за Newsweek? Ти нічого не тямиш у журнальному бізнесі, тим паче тут, у Нью-­Йорку. 

Дивно, але мене це геть не потрясло. Я мала схожі побоювання, але вірила у Фріца, та й бізнес рухався в правильному напрямку, хай не завжди гладко. Я сказала Ендрю, що розумію його позицію, але продавати журнал не буду. 

Основна причина, чому я трималася за цей начебто хиткий проєкт, полягала в людях, які там працювали. Моє рішення не мало комерційного підґрунтя. Просто я вважала, що раз ми недавно купили бізнес із великою кількістю людей, було б неправильно продавати його за кілька років. Я прив’язалася до них і до організації загалом, хоч і не завжди відчувала взаємність.

Фото: administr-law.org.ua, Наш формат