У світовому медійному контексті бренд The New York Times символізує, перш за все, тривалу (з 1851 року!) традицію якісної журналістики. Доречним тут буде порівняння з секретом англосаксонських газонів – «посіяв траву й підстригаєш її триста років». Утім, ні високі стандарти, ні впізнаваний бренд не допомогли багатьом західним газетам пристосуватись до нових реалій. Про те, як NYT планує відповідати на виклики нового часу й долати кризу в найближчій перспективі, йдеться у цікавому внутрішньому документі, нещодавно «злитому» в мережу: NYT Innovation Report 2014. Джошуа Бентон із Nieman Journalism Lab назвав звіт «одним із ключовим документів медійного сьогодення». Ми прочитали його й вибрали для наших читачів найцікавіше.

Група з десяти аналітиків на чолі з сином видавця NYT Артуром Ґреґґом Сальцберґером розробила стратегію, покликану змусити читачів довше й більше споживати цифровий контент. Щоб краще зрозуміти ситуацію в корпорації та суть її проблем, за півроку опитали понад 200 її співробітників і майже стільки ж зовнішніх експертів. Починаючи дослідження, команда Сальцберґера мала намір запропонувати концепцію нових медіапроектів і сервісів, та натомість дійшла висновку, що слід розбудовувати аудиторію самої The New York Times і адаптувати її до новочасних реалій. 

Друкована версія The New York Times має 1,25 мільйона передплатників, цифрова – 760 тисяч. Paywall (платний доступ до цифрового контенту), запроваджений у березні 2011 року, аналітики оцінюють як успішний. Сайт NYTimes.com та його підрозділи мають близько 30 мільйонів лише американських онлайн-читачів щомісяця; мобільні версії та додатки – ще 20 мільйонів. 13,5 мільйона отримують електронні сповіщення про новини, 6,5 мільйона – імейл-розсилку. 11,3 мільйона стежать за NYT у Twitter, 5,7 мільйона – у Facebook.

Проте NYT, незмінно тримаючи високу планку стандартів, починає програвати в мистецтві донесення свого контенту до читачів. «Ми завжди дбали про охоплення та впливовість, але не змогли підібрати ключів до успіху в цифрову еру, - пишуть аналітики. – Ось де нас випередили конкуренти. The Washington Post та The Wall Street Journal в останні місяці оголосили про плани активно адаптуватись до нової реальності. First Look Media та Vox Media будують ньюзруми, спеціально пристосовані для цифрової журналістики. The Guardian та USA Today використовують найкращі з новітніх практик, що допомагають збільшити кількість читачів. А The Huffington Post та Flipboard часто отримають за рахунок публікацій NYT більше трафіку, ніж ми самі».

Провідні американські газети перейшли або переходять до принципу digitalfirst – із друкованих ЗМІ, що мають веб-версію, стають мультимедійними компаніями, орієнтованими насамперед на цифровий контент. Тим часом NYT за останній рік утратила частину аудиторії як сайту, так і мобільної версії. Окрім традиційних конкурентів – якісних друкованих видань – на сцену вийшли високотехнологічні медіакомпанії, які швидко забирають аудиторію в тих, хто не досить швидко опановує новітні онлайн-практики.

Зміни, запропоновані командою Сальцберґера, не є революційними – навпаки, вони застерігають компанію від різких рухів, пропонують поступово змінювати підходи, зберігаючи традиції NYT.

Розбудова аудиторії

Консервативна NYT страждає від конкуренції так званих «підривних інновацій». Це проекти, що пропонують дешевший контент або сервіс задовільної якості, вириваючись уперед за допомогою новітніх технологій. Яскравий приклад – витіснення компанії Kodak, що продавала якісні плівкові фотоапарати, дешевими цифровими камерами гіршої, але прийнятної для аудиторії якості. Серед компаній, які, на думку аналітиків, «підривають» бізнес NYT – Buzzfeed, The Huffington Post, Politico, BusinessInsider, Flipboard, додаток мобільних новин Circa і навіть Twitter.

Конкуренти випереджають NYT не лише завдяки публікації фото котиків та інтимних подробиць із життя знаменитостей, але й за допомогою краще продуманих і розроблених інструментів та стратегій роботи з пошуковими сервісами, соціальними медіа та розбудови аудиторії. «Ми звикли сприймати це як даність, але створена NYT система передплати та роздрібного продажу паперового видання – одна з найскладніших в історії, - йдеться у звіті. – Ми доклали величезних зусиль, щоб донести плоди нашої праці до читачів на папері. Та коли прийшов час поширювати їх у мережі, наш підхід виявився значно пасивнішим. Ми просто публікуємо статті на сайті й сподіваємося, що люди прийдуть до нас їх читати». Видавці починають розуміти, що в цифровому світі треба вирушати на пошуки аудиторії, а не чекати, що вона прийде до тебе сама.

«У NYT робота журналістів і редакторів закінчується публікацією матеріалу, - пояснює один із творців The Huffington Post Пол Беррі. – Натомість, на The Huffington Post життя статті починається з публікації». Промоція, дослідження та залучення аудиторії у NYT традиційно вважалися обов’язками не редакції, а комерційних підрозділів корпорації; аналітики вбачають у цьому помилку, адже «просування та поширення нашого журналістського продукту потребує редакторського нагляду».

Зарадити цій проблемі, на їхню думку, може запровадження нової посади директора з розбудови аудиторії (headof Audience Development), що працюватиме в редакції та заохочуватиме журналістів і редакторів до поєднання зусиль із комерційними підрозділами.

1. Доступ до контенту: оптимальне структурування та категоризація матеріалів сайту, а також розробка механізмів персоналізації, що самі пропонуватимуть читачеві потрібний йому контент. NYT публікує щодня понад три сотні матеріалів, і читачам (особливо тим, що користуються мобільними додатками) легко в них загубитися.

«Вічнозелені» тексти: за 163 роки в архіві NYT назбиралася величезна кількість матеріалів, які, будучи запакованими належним чином, можуть привернути увагу аудиторії. Один із них, текст 1853 року, нещодавно набув вірусного поширення, був републікований сайтом Gawker і став їхнім найпопулярнішим матеріалом року – без жодної користі для сайту самої NYT. Інший приклад – рубрика The Cooking, яка протягом десятиліть щодня публікує свіжі рецепти. «Ми можемо бути газетою й бібліотекою водночас», - пропонують експерти.

Релевантність понад усе: деякі категорії матеріалів, наприклад, статті про культуру й мистецтво, довго залишаються актуальними для читачів. Тому сортувати їх на сайті необхідно за релевантністю, а не за датою. Дотепер усі спроби «перепакувати» контент NYT відбувались на інших платформах, наприклад, Pinterest (фотогалереї) або Flipboard. Автори звіту пропонують робити те саме, але на власному сайті.

Не зупинятися в експериментах: не лише намагання робити щось нове, на зразок мультимедійних історій, але й застосування інших способів і методик для покращення звичного контенту. 

Серійність: найпопулярнішою публікацією в історії веб-версії NYT був тест, що визначав походження читача за його лексиконом. У цю гру зіграли понад 20 мільйонів читачів. Побачивши такий шалений успіх, Buzzfeed розробив власну платформу для тестів і почав публікувати їх регулярно. Замість вкладати величезні ресурси в одноразовий успішний проект, варто спробувати створити платформу для серійних успіхів.

Кнопка «стежити»: читачі, не зацікавлені в активному пошукові новин, зможуть одним кліком мишки підписатись на всі матеріали з цікавої для них теми, а за бажання отримуватимуть на телефон чи електронну пошту сповіщення про нові публікації.

Теґування: NYT почала класифікувати свої матеріали за ключовими словами ще сто років тому, видаючи щорічний The New York Times Index. Але теґування матеріалів на сайті досі не досконале. «Через те, що ми не теґували публікації кулінарної рубрики за складниками, нам довелося витратити п’ятнадцять років на розробку зручної бази рецептів. А відсутність географічних теґів не дозволяє нам пропонувати користувачам мобільних додатків матеріали, релевантні для їхнього місця перебування», - констатують експерти. Теґи також повинні дозволяти поєднувати контент різного типу (відео, аудіо, фото й тексти).

2. Просування: журналістів і редакторів заохочуватимуть самостійно поширювати їхні матеріали, пропонувати їх читачам на власних сторінках у соцмережах.

У конкурентів NYT це вже стало нормою, а в The Huffington Post навіть обов’язком журналістів. «У ProPublica, яку вважають бастіоном традиційних журналістських стандартів, редактор разом із спеціалістами з PR, онлайн-пошуку та SMM розробляють стратегію просування для кожної публікації. А журналіст повинен надіслати п’ять твітів із посиланням на свій матеріал», - ідеться у звіті. Журналістів не зобов’язуватимуть просувати свої матеріали через соцмережі, але їхні старання в цій царині винагороджуватимуться.

«Наші співробітники готові займатися цим, якщо знатимуть, як і навіщо, а також будуть упевнені, що отримають за це премію. Але поки що вони не певні, чи користування соціальними мережами є роботою, чи байдикуванням», - констатують експерти.  У NYT немає й не буде суворої корпоративної політики користування соцмережами, але деякі успішні підходи, які застосовують поодинокі журналісти видання, могли би бути поширені на всю редакцію. 

Попри те, що офіційні екаунти NYT та приватні екаунти журналістів охоплюють десятки мільйонів людей, а соцмедійна команда корпорації має доволі великий штат, менш ніж 10% трафіку nytimes.com походить із соціальних мереж.

Аналітики вважають помилкою, що офіційний Twitter NYT ведуть співробітники редакції, а Facebook – люди з комерційного підрозділу. «Відділи, які займаються розбудовою аудиторії, повинні разом працювати над стратегією просування, - пишуть автори звіту. – Помилкою є також те, що ми доручаємо займатися промоцією соцмедійній команді, тоді як вона вважає своїм завданням інформування, а не розбудову аудиторії». Вони пропонують сформувати в редакції промо-команду, що працюватиме над цільовим поширенням найважливіших публікацій видання. До складу такої команди має входити експерт у галузі онлайн-пошуку, редактор соцмереж та маркетолог, а допомагати їм повинні автор і редактор матеріалу.

Агенти впливу: автори проекспериментували, склавши список відомих людей, що могли би бути зацікавлені в одному зі спецпроектів NYT, і звернувшись до них із пропозицією ознайомитись і поширити посилання в соцмережах. Вийшло дуже добре – серед знаменитостей, що пропіарили матеріал, виявився друг актора Ештона Кутчера, і той ретвітнув посилання своїй 15-мільйонній аудиторії. Отже, можливістю звертатись до впливових читачів не варто нехтувати.

3. Зворотний зв’язок: читачі сподіваються, що редакція реагуватиме на їхні дописи, тому весь ньюзрум повинен взаємодіяти з аудиторією.

«Аудиторія – це єдиний ресурс, який ми використовуємо недостатньо, - пишуть аналітики. – Серед наших читачів є найшановніші люди, й ми маємо платформу, на якій вони радо висловлювалися б. Але ми не знаємо, як їх до цього залучити». Завдяки жорсткій модерації сайту nytimes.com удалося навести ладу коментарях, але в цих якісних і поважних дискусіях бере участь замало людей. Не всі матеріали дозволено коментувати; лише близько 1% читачів пише, 3% -  читає коментарі. Свого часу редакція запровадила систему реєстрації та статус «перевіреного коментатора» (trusted commenter), але зареєструвались лише кількасот осіб.

Відкритися для читачів: видання повинне більше розповідати про те, що відбувається в редакції, як вона влаштована і як працює, розкривати історію створення матеріалів. Зараз журналісти зазвичай говорять про це на своїх сторінках у соціальних мережах, а не на платформі NYT.

Користувацький контент (UGC) допоміг конкурентам The New York Times залучити та активізувати аудиторію, а також заощадити на виробництві. У газеті здавна є своєрідний UGC-розділ – гостьові колонки (Op-Eds). Аналітики пропонують його розширити: «Найсвітліші голови людства готові писати для нас за скромний гонорар у 150 доларів за статтю, й ці тексти часто стають найпопулярнішими. Щодня ми отримуємо десятки текстів від провідних мислителів та відомих людей, але публікуємо у розділі гостьових колонок тільки частину. Почасти це результат контролю якості, але насамперед ми обмежені кількістю місця на шпальтах». Вихід - відкрити розділ гостьових колонок у кожному з тематичних додатків.

Офлайнові заходи: NYT проводить дискусійні форуми та вечірки для бізнес-партнерів, але чому б не зустрічатися в реалі з читачами? Відвідувачі заходів, організованих виданням, також стають її аудиторією. Аналітики пропонують, наприклад, організувати фестиваль читачів The New York Times.

Краще пізнати аудиторію: вслід за Google, Apple та Amazon успішні медіа скеровують дедалі більше зусиль на збирання, впорядковування та аналіз інформації про своїх читачів. NYT має доступ до даних двох мільйонів своїх передплатників. За спостереженнями експертів, люди «охоче діляться своєю приватною інформацією, якщо бачать, що це може нам допомогти. Коли читачам, охочим відповісти на запитання репортерів, пропонують залишати в коментарях до матеріалів свої електронні адреси, 90% погоджується». Разом із тим із зворушливою для внутрішнього документу щирістю автори звіту зазначають, що морально-етичні засади не дозволять NYT використовувати базу приватних даних читачів у деякі способи, якими не гребують конкуренти.

Посилення редакції

Перевага газети The New York Times завжди полягала не лише у висококласних журналістах, а й в ідеальній системі забезпечення їхньої роботи. Переорієнтувати цю систему на цифрову журналістику поки що вдалося не повністю. «Наші конкуренти швидше адаптуються до мінливих технологій і трендів, тому їхній контент, поступаючись нашому якістю, часто набуває більшого поширення, - пояснюють проблему аналітики. – Вони випереджають нас у створенні системи підтримки цифрової журналістики, а потім, розбудовуючи редакцію, наздоганяють нас і в якості».

NYT доведеться пройти шлях перетворення з газети на мультимедійну медіакорпорацію, що працює за принципом digitalfirst. Часто, констатує Сальцберґер та його колеги, NYT зітхала з полегшенням, запровадивши якусь інновацію. Але тепер, щоб не відстати від часу, треба мінятись постійно, й відразу починати планувати версію 2.0 та 3.0.

1. Ньюзрум і бізнес разом: десятиліттями у The New York Times панував непорушний принцип розмежування комерційних і творчих підрозділів. Тепер, коли доходи від реклами падають, а цифровий контент виходить на перший план, «стіну» доведеться зруйнувати. Звісно, рекламісти залишаться самостійними, але дизайнери, програмісти, аналітики та маркетологи повинні співпрацювати й спілкуватися з редакцією тісніше. Будучи вибудуваною правильно, така взаємодія не несе загрози втручання в редакційну політику.

Редакція NYT завжди мала право вето на будь-яке рішення, яке, на її думку, суперечило чи загрожувало дотриманню професійних стандартів. Тепер це зобов’язує журналістів і редакторів брати активнішу участь у спільній роботі компанії над адаптацією їхнього продукту до нових цифрових реалій.

В аналітичному відділі NYT тридцятеро співробітників, у відділі дизайну – стільки ж, в ІТ-відділі – майже чотири з половиною сотні, в дослідницькому – вісім, у відділі менеджменту продуктів, який відіграє роль своєрідного містка між редакцією та комерційною половиною – сто двадцять. Їхні функції не можна вважати суто комерційними, адже вони теж, як редакція, працюють із контентом та аудиторією.«Ми можемо цілий день вигадувати ідеї,  але потрібен редактор, щоб приробити нашим ідеям ноги», - цитують автори звіту директора відділу цифрового дизайну Йєна Ейдельмана.

Позаяк навіть звичайна розмова журналіста з комерційником може викликати підозру, люди обабіч «стіни» части навіть не підозрюють, що роблять одну й ту саму роботу. Експерименти з залучення до спільних проектів людей із редакції та комерційних підрозділів дали чудовий результат. Іще одне табу, яке пропонує скасувати команда Сальцберґера – можливість переходу на інший бік «стіни» в процесі кар’єрного зростання.

Колись, ностальгійно згадують автори звіту, видавець і головред газети взаємодіяли й підтримували один одного, працюючи разом. Нині ж реінтеграція підрозділів, які десятиліттями працювали в повній ізоляції, не маючи права цікавитись роботою й життям «за стіною», видається непростим завданням. Для початку аналітики пропонують визначити відповідальних за співпрацю в кожному відділі, розробити спеціальні програми взаємодії та залучення «комерційників» до роботи в редакції, вибудувати спільну систему внутрішньої комунікації.

2. Стратегічне планування: головному редакторові – під час написання звіту цю посаду обіймала Джилл Абрамсон, яка не задовольнила видавця й була звільнена 19 травня, - доводиться виконувати дві головні ролі: стежити за повсякденною роботою онлайнової та друкованої версій, а також планувати роботу видання наперед. Однак, на думку аналітиків, стратегії необхідно приділяти більше уваги, а редактори занадто занурені в рутину й неспроможні абстрагуватись, аби оцінити ситуацію й спланувати майбутні дії. Та й не лише редактори: наприклад, команда мобільного додатку весь час зайнята адаптацією матеріалів газети й не має часу подумати про те, як опанувати новітні технології чи формати контенту для мобільних пристроїв.

Автори звіту рекомендують створити невелику (не більше шести осіб) команду, що повністю сфокусується на стратегії. До цієї команди повинні входити досвідчені журналісти, аналітики, маркетологи тощо, які зможуть зробити бачення мети та засобів її досягнення цілісним. Стратегічна команда стане таким собі колективним радником топ-менеджменту, за яким, звісно ж, залишиться остаточне рішення.

Стежити за конкурентами: одна з функцій стратегічної групи – відстежувати ситуацію в медіапросторі, обмінюватись досвідом із іншими виданнями (зокрема й конкурентами), брати участь у професійних форумах та дискусіях. Дотепер це вважалося функцією комерційних підрозділів.

Працювати над помилками: NYT повинна ретельніше аналізувати свої невдалі проекти, щоб не повторювати власних помилок. Аналітики наводять приклад мобільного додатку The Scoop, який провалився, але корпорація досі витрачає на нього ресурси. Вони закликають ретельніше «полоти бур’яни», залишаючи тільки найуспішніші проекти й не марнуючи час та сили на посередні.

Вибудовувати пріоритети: журналістам, особливо людям старого гарту, нелегко осягнути сучасні цифрові реалії та зрозуміти, що не всі підходи, знання й навички пасують до новітніх потреб. Стратегічна команда повинна допомагати редакторам скласти список пріоритетів, яких дотримуватимуться їхні підлеглі, а також проводити для них тренінги з цифрової грамотності. І ще одна річ, у якій можуть допомогти стратеги – супровід експериментів, що проводяться в редакції, та впровадження розроблених іншими підрозділами корпорації інновацій.

Цифрове насамперед

75% рекламного доходу та 81% доходу від продажів NYT приносить друкована версія. Попри це, запевняють аналітики, «в найближчі роки The New York Times повинна прискорити своє перетворення з газети, яка також продукує якісний цифровий контент, до цифрового медіа, що також  видає класну газету. Питання не лише в означеннях. Це важливе, складне, подекуди болісне перетворення, яке змусить нас переосмислити чимало в нашій повсякденній праці». Лише онлайн-аудиторія, яка значно перевищує аудиторію паперового видання, в майбутньому має потенціал до зростання.

Підхід digitalfirst означає не лише пріоритет онлайн-публікацій у порівнянні з паперовими: редакція повинна зосередитись на виробництві цифрового контенту, найкращі частини якого згодом «перепаковують» у газету. Наприклад, у The Financial Times лише невелика команда всередині редакції займається паперовим виданням, натомість, кожний відділ має свого редактора соціальних мереж, дизайнера і фахівця з просування. Ще один успішний конкурент NYT, The Wall Street Journal, створила у складі редакції відділ залучення аудиторії зі штатом 60 осіб.

Експерти ставлять під сумнів необхідність повсякчасного дотримання одного з головних принципів NYT: спершу доводити до досконалості, й лише потім публікувати. Конкуренти, зазначають автори звіту, випускають бета-версії своїх продуктів і вдосконалюють їх, ураховуючи зворотний зв’язок від аудиторії.

Для NYT це психологічна проблема: консервативна спільнота з власними традиціями та унікальним корпоративним духом «таймсіанства» півтораста років усвідомлювала себе саме як газета. Біоритми видання залишаються газетними: «Більшість нашого контенту публікується ввечері, тоді як найвищий трафік сайт має вранці. Ми залишаємо найпотужніші матеріали на неділю, бо недільний випуск газети має найбільший тираж, але активність онлайн-аудиторії в цей день найнижча». Редактори звикли гортати паперові видання конкурентів, але приділяють мало уваги їхнім сайтам і ще менше – мобільним версіям.

Вихід – в омолодженні команди, залученні нових людей із «цифровим» способом мислення, нехай навіть без великого журналістського досвіду. «Єдиний спосіб не відстати від часу – наповнити редакцію талановитими дизайнерами, ІТ-спеціалістами, аналітиками, а головне – журналістами й редакторами, які добре працюють із цифровими форматами. Нам потрібні майстри, що створять інструменти для раціоналізації нашої праці, стартапери, що вміють запускати нові цифрові проекти, знавці аудиторії, що допоможуть нашому продукту відповідати очікуванням читачів, та візіонери з шостим чуттям, здатні вловлювати зміни технологій і трендів», - ідеться у звіті.

Важливо також, щоб люди з цифровим бекґраундом обіймали дедалі більше менеджерських посад, які в NYT традиційно займають «аналогові» журналісти. Тим часом, констатують аналітики, поки що поважний бренд NYT не приваблює цифрові таланти, а обмежені можливості самореалізації в корпорації – відлякують їх.

Підбиваючи підсумки, команда Сальцберґера пропонує інвестувати більше у стратегію, аналітику, розробку продуктів, розбудову платформи та аудиторії. А також переосмислити структуру редакції, додавши «цифровиків» - і не лише журналістів – до кожного підрозділу. Отже, в NYT вирішили не чекати природної зміни поколінь, а пропустити вперед молодих, для яких використання цифрових інструментів журналістики є органічним.